广州媒体深度融合发展的市场化解决方案研究

内容提要：推动媒体融合发展、建设全媒体是摆在媒体前面的一项紧迫课题。但是，不同媒体的既定条件不同，转型路径也各有不同。不同路径的背后是否有共通之处呢？通过对部分在媒体融合发展方面取得了一定成功经验的、市场化头部媒体的调研，课题组发现，深度融媒体改革不是完全另起炉灶，而是结合了自身特点和原有优势业务，充分发挥了在内容产品上既有的影响力、传播力、公信力。推进媒体融合，必须打破部门壁垒，打通内部资源，实现多部门、多岗位的协同配合。在深度融媒体改革过程中，“90后”、“00后”作为互联网原住民，成为了核心力量，应允许他们大胆试错，也要有相应的指导和约束。媒体转型对员工的创造性要求非常高，因此必须“把激励搞对”。根据这些经验，课题组对广州媒体深度融合发展提出了自己的建议。

引言

随着互联网技术重塑媒体产业形态，媒体深度融合成为大势所趋。2020 年，中共中央办公厅、国务院印发了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，要求建成一批具有强大影响力和竞争力的新型主流媒体，逐步构建网上网下一体、内宣外宣联动的主流舆论格局。

9月，国务院办公厅印发了《关于加强网络文明建设的意见》。《意见》指出，深入推进媒体融合发展，实施移动优先战略，加大中央和地方主要新闻单位、重点新闻网站等主流媒体移动端建设推广力度。

全媒体时代，主流媒体过去在舆论场的“主场优势”不在，众多跨界者涌入舆论广场。如何成为舆论场的压舵石、价值观的风向标，考验每个主流媒体的传播力，传播频率以及深度融合的水平。需要明确的是，媒体融合不仅是传播形式的融合，同时要求在人力、内容、宣传等的全面整合，以实现各媒介在功能、手段、价值的全面提升。这要求主流媒体进行体制机制的系统性改革。

本研究以探索广州主流媒体深度融合发展路径为目的，通过实地调研等方式，调查全国头部市场化媒体的发展现状，以及其进行体制机制改革的先进经验。调研对象包括中国新闻周刊、财新集团、网易浪潮新闻工作室、观察者网、智族杂志社等五家媒体机构，和平台提供方B站。通过摸清广州以及全国主流媒体媒体融合和转型的现状，本调研将对广州媒体深度融合的体制机制改革发展路径提出针对性建议。

一、全国头部市场化媒体在策划创意方面的先进经验

    在媒体深度融合发展过程中，机构媒体普遍创建了新的媒介传播形式，比如开通微信公众号，但是经常难以摆脱用户对机构媒体的刻板印象。这就需要在明确用户群体、找准定位的基础上，重构内容生产机制，提高策划创意能力，塑造新的品牌优势，不断提升影响力。

（一）《GQ智族》杂志以创意脑洞，从公众号品牌营销中突围。

1. 《GQ智族》公众号“GQ实验室”概况

时尚杂志《GQ智族》的公众号从 2017年3月由“GQ中国”更名为“GQ实验室”，开始了全新改版。在这次改版中，公众号摆脱了传统媒体严肃、正经的风格，进行“去杂志化”，同时秉承GQ精神，在内容上贴近当下流行元素，以“脑洞”在众多公众号中突围。

GQ 实验室的目标用户是中产阶级，在合作的品牌中追求调性一致，广告用户大多属于客单价较高的品牌，从奢侈品到汽车，再到互联网、快销等各行各业，其中包括了很少在微信上投放的品牌，比如说法拉利、国航、朗格腕表等等。

内容策划上，GQ实验室制造爆款的主要原因在于围绕目标用户操作的选题精准，实现能力强，能把卖点和看点相结合，具备极强的吸引力。在GQ实验室公众号改版一年后，即实现了 280 篇 10 W+推文，合作超 200 个合作品牌，最贵产品单价达 3000 万，营收近 2 亿。

2. GQ 实验室媒体改革实践

创号初期为独立的广告创意部（即整合营销中心，IMC）。2021年初，施行改革后，该部门与编辑部合并，现分为两大团队：Print & Digital，分别负责稳定的纸刊内容产出和新媒体运营。目前拟进一步将团队打通，杂志端与新媒体端的内容选题可进行联动，互为借鉴和参考。

在人员构成上，编辑部总人数在35～40左右，每个人的日常工作比较杂，包括写稿、策划、拍视频等等，以个人兴趣和长处，以及近段时间的工作配比来考量，不受限定。美编一位，负责所有视觉设计和排版工作。

3. GQ 实验室具体项目执行经验

（1）GQ实验室商务合作流程：

GQ实验室的商务合作，由专门的销售同事优先介入，与客户进行对接。在明确客户意向并签单后，再将需求反馈给编辑部，由主编统一分配工作，进行人员安排和调度。受指派的编辑角色相当于PM（产品经理），从接大纲到项目最终上线，负责全程主导和盯进程。考虑到平台自身的商业化程度，其品牌合作类型以有格调的国际大牌为先。

（2）内部采用“拼乐高”的分工机制。

据相关负责人介绍，实现广告创意采取类似拼乐高的结构，以项目而非岗位编制为主导，工作方式较为灵活。每位团队成员盯自己手里的项目时，可根据具体服务的客户类型，拉来其他同事组成临时的小团队从旁协助，作为自己的支撑。这样的创意实现过程通常采用脑暴会议的形式，对内传达客户的要求和期望成果。个人精力和脑洞足够的情况下，也可独立推进项目执行。

（3）实现广告创意时间约为20天。

GQ实验室团队在实现创意时，一般初期开会1至2次，用于敲定创意方向。在文本和创意层面需耗时4至7天，插画耗时5天左右，排版在1天至2天，再算上客户反馈意见和修改的时间，通常一个创意广告的实现，需要20天左右的时间。

（4）GQ实验室的文案撰写以多人合作为主。

文案以多人分工撰写为主，每篇文章的协同编辑人数视情况而定，几人到十几人不等。

在具体操作层面：开始写作前，团队会先用石墨文档列一个内容提纲，再分配任务，各自撰写，最后由编辑微调语言风格进行对齐。团队成员都可实时查看对方进度。与此同时，可通过链接将方案分享给广告主，打开可写权限，对方直接使用文档的讨论、划词评论功能给出意见，从而简化沟通流程，提升沟通效率。

（5）不断延伸公众号业务链条

GQ实验室相关负责人表示，微信公众号是业务基本盘。除了微信公众号，目前也投入精力拓展其他平台的业务，包括B站账号的孵化和运营，编辑个人品牌的打造（类似内部MCN），携手各大视频网站做综艺和短剧等等。

4. GQ实验室实现创意合作经验

根据内部人员的分享，GQ实验室团队在日常工作之余，保持对当下热点趋势、出圈话题和流行文化梗的关注。个体不需要全盘精通，但要有个人固定爱好的领域（美妆、选秀、潮牌、影视、游戏等等），并保持对互联网生态的基本了解，以便将个人信息增量转化为创意素材，提升每次内容策划的新鲜、开放和多样度。

此外，团队成员坚持跨领域学习的自主性，除扎实的语言文字基本功之外，对于视频脚本的策划等任何牵涉到创意层面的技能和知识点，都要建立起较为专业的认知。

（二）网易浪潮工作室以城市高知青年为目标受众，做强公众号影响力。

1. 网易新闻在媒体融合时期占据舆论高地概况

浪潮新闻工作室Welle Studio系网易新闻旗下的新闻内容工作室，专注于为读者提供不同的看世界的角度和思考问题的方式，解答生活中的疑难杂症。

工作室成立于2017年11月，读者用户主要以城市高知青年为主，具有较高的审美与知识水平。“浪潮”的选题涵盖历史、经济学、社会学、人类学、心理学、生物学、医学，并积累了数百位不同领域、跨国家与地区的作者队伍。浪潮工作室擅长在文章内容中，既以大量权威文献、书籍、数据为背后支撑，保持学术论文般的专业与严谨，同时呈现出大众文章的通俗与有趣。

“浪潮”活跃的粉丝数背后，是网易新闻在严选内容上的持续发力。在“内容消费升级”的背景下，网易新闻致力于建设专注兴趣领域、知识增量的资讯平台，通过严选内容、内容品类多元化、产品体验升级等驱动力，构建内容消费新生态。

随着网易号这一内容开放平台影响力的不断扩大，网易新闻更加注重对平台内容池的把控，希望从源头上对内容的品质把关，在原创内容产出方面，则同步孵化和打造了一系列知识增量IP，除浪潮工作室，近来成立的新栏目还包括“好好生活事务所”、“有点用评测”等，合力打造多圈层、多品类的文创内容矩阵。

2. 浪潮工作室部门组织概况

2019年开始，浪潮工作室实行商业化运作。团队初期共9人，2019年26人，2020年扩充至38人，所做内容除了“浪潮工作室”、“数读”、“看客”、“城市漫游计划”四个栏目外，还覆盖到“网易知识公路”等内容消费品牌，预计年内还将进军纪录片领域。

目前“浪潮工作室”系旗下主阵、地，围绕双微（微信公众号、微博）进行文章发布。下一步拟将“浪潮”拆分成几个小号，进一步增强内容和人员配置的细分，以更好监测各种文章类型的质量和数据潜力。视觉包装则以统一的模板为主，同时在配色等细节层面加以区分。

3. 浪潮工作室的商务合作执行经验

（1）合作流程：每单由独立的PM（项目管理）负责，项目周期从3天到半个月不等，视客户情况和要求而定。产出频率通常为每周一人一篇，独自经手创意策划、写稿、找图、排版等各个环节。标题内部统一脑暴后给出，每人按规定提交五个方案。

（2）内容形式分配：客户推广文重心当前仍落在微信公众号长图文上，有利于提升团队对基本传播规律的了解和熟悉度，同时针对部分视频策划的项目，将文案嵌入公号文章内，或针对视频内容撰写相应的推广文案。

（3）人才培养机制：针对刚入职、经验相对欠缺的同事，由专门的负责人在选题捕捉、文章结构等方面给予手把手的指导，此外利用每周1～2次选题会，开展定期的复盘和经验交流工作。

（4）新栏目孵化：2020年开始发力“好好生活事务所”和“有点用测评”，内容涵盖3c科技、零食和日用品等新的消费领域，以提供给读者时下流行的内容玩法、知识增量为主，商业化仍处在探索阶段。

二、全国头部市场化媒体在音视频方面的先进经验

    在媒体深度融合发展中，机构媒体普遍在音视频平台开通账号，打造新的音视频内容产品，力图占领信息传播新的制高点。观察者网在B站进行的视频制作创新，取得了不错的效果，特别是注重打造出境个人IP，不断细化内容定位，又能保持统一的对机构媒体的品牌认知，对同行颇有启发。B站作为平台，对机构媒体的音视频产品制作也提出了自己的建议。

（一）观察者网抓住视频风口，占领信息传播制高点

1. 观察者网媒体融合概况

观察者网前身是上海春秋发展战略研究院，从智库转型做时事网站，并在近两年在视频上发力，现在已经成为年轻人聚集的B站头部up主之一。其中，账号观察者网粉丝数640万，观视频账号粉丝数380万（粉丝中男性粉丝占80%）。

据介绍，观察者网将观视频融合进来，成立了观传媒集团。目前观察者网有员工150人，而视频制作与运营团队共20人。

2. 观察者网发力视频的“网红”路径

观察者网从2015年左右开始做视频，一开始学习梨视频的模式，做国际类的聚合性翻译新闻短视频。这个模式虽然存在粉丝粘性不够高等问题，但是为今后团队打下了好基础，前期粉丝积攒100万。

从2018年开始，观察者网借鉴国外新闻网站Vox的视频模式（类似现在的科普向视频）进行视频制作创新。内容上坚持聚焦本身擅长的国际新闻，推出王骁的栏目《骁化一下》，以青年人喜闻乐见的语言，解读国际时事。据团队负责人介绍，一开始，相关视频人员规模仅3-4人。

《骁话一下》栏目由于紧跟热点，在2018年美国总统大选时发力，成为了B站上的“网红”视频栏目。同时，观察者网复制成功的模式，发动编辑团队尝试出镜，也利用好智库时期积累的专家资源，不断开发新的栏目。至今共有十几档栏目，每个栏目都有自己的定位，如《骁话一下》主攻国际新闻，《懂点儿啥》是国际新闻与社会热点，《科工力量》聚焦科技方面的产业经济，还有《这个我慧》《排雷小分队》等聚焦社会热点、文化文娱的栏目。

3. 观察者网视频部门运行架构与制作经验

观察者网站的视频部门相当于一个视频制作与视频平台的运营事业部，该部门员工负责编导、摄像、剪辑与视频平台运营。

选题和文稿以出镜人为主导，主要由出镜人确定选题和写稿。据介绍，流量较高的栏目，其视频文稿由2-3人的团队帮忙搜集资料，耐心打磨。

观察者网的视频制作模式具体为：一人对接一档节目，这人既是编导，又是视频拍摄者与后期制作者。视频制作时间从选题、文稿到推出，准备文稿耗时一至两天，拍摄需半天，后期制作时间半天到一天。总的周期约为3天推出一期视频。

与此同时，视频开拍前有一个读稿会，由出镜人念稿，在这个过程中，团队一起顺语句，使之更口语化，同时加梗，润色文稿。

虽然是机构媒体，但是在内容的呈现上，观察者网选择以个人的IP化呈现，这种模式下，每个栏目都有自己固定的粉丝。新栏目定位会与现有的栏目进行区隔。在IP的打造中，一开始会有所设计，但是更多的是会根据播出过程中观众的反馈不断调整。

运营上，观察者网与B站保持密切沟通和联系，尤其是国际传播选题的敏感度方面。

4. 观察者网在B站发力视频的商业模式

目前主要有两大盈利模式，一为广告直投。广告分为专门定制的广告与插入式广告。值得一提的是，国际新闻等较为硬核的内容变现较为困难，垂类或者生活类的内容较易接到广告。另外一个变现途径是知识付费，目前已有专门的知识付费团队在打造课程。

同时，不论是内部的记者编辑还是外部的专家，观察者网注重与出镜IP签订协议，对双方的权利义务作出明晰规定，防止业务发展受到纠纷影响。账号大了之后粉丝量增长缓慢，粉丝数纵向增长疲乏，横向的IP账号推出解决这一难题。

（二）B站就主流媒体设立媒体号提出的建议。

1. 关于主流媒体在B站上设立账号的概况

央视新闻入站之后，B站在新闻资讯上开始慢慢做了更大的布局。目前主流媒体号在B站上主要产出政经、时政新闻内容，还包括一些带有科普性质的泛知识类的内容。

B站用户对上述内容都有很大的好奇和有求知欲，内容消费能力普遍较高，因此，B站目前不断拓展咨询区内的一些媒体号、机构号，希望能够让更多的权威媒体尽可能地在B站发声。

B站年龄段没有外界想象得那么低，学生偏多，但是年龄三十岁以上的用户也不少。用户的男女性别比例大概为六比四。

2. B站团队对主流媒体设立B站账户的观察和经验总结

（1）观察者网的个人IP模式值得借鉴。

B站相关负责人认为，虽然观察者网是个统一的机构号，但做了很多个人IP栏目，让受众没有产生固有的对机构号的刻板印象，十分值得借鉴。出境个人也认为，观察者网虽然不同栏目有所区别，但他们整体方向一样，这样观众对他的人设感和观点的容忍度反而会更高，有人设更容易吸粉。

根据调研，媒体号在B站上的成功之路大多为：先把一个栏目做起来，等到能把一个栏目做好做大以后，再孵化出一个新的账号或者一个新的栏目，实现持续发展。

（2）利用好媒体号的优势。权威媒体在B站有资质，选题比纯个人号宽了很多，这是权威媒体最大的优势。优势发挥出来，媒体号就可以在知识区打出比较好的效果。

（3）B站与媒体号双方共同实行风险把控。

B站会对内容进行人工审核，但还需要双方共同监管，保证内容政治上的安全。双方尽可能多地在群内进行前期沟通，包括选题，也包括一些细节的问题，避免一个稿件修改次数过多、审核时间过久、效率不高等问题。

3. B站团队对主流媒体占据舆论高地的建议

（1）粉丝量是基础。业内公认B站的粉丝商业价值潜力较大，粘性和互动率较高，粉丝量多会增加曝光。B站团队负责人介绍，粉丝多的账号，基本上每期视频出来播放量都不会低，且可以冲击热门。

（2）转化率是关键。前期做B站账户，播放量转粉丝数是考核账号是否有潜力的重要指标。如果转化率不好要多从内容上找原因。

（3）媒体号可通过联合投稿涨粉，实现导流。联合投稿，即两个账号同时显示在一起屏幕里，视频内容可以是两个人的互动。相关负责人介绍，联合投稿很有效果。性质相同或者不同的账号可以一起联合投稿的。媒体号可以联合一些个人的账号，做一些公益活动的，这样有助于提高他们的名声，媒体号也能获得流量。

（4）控评权要掌握在自己手上。对于敏感、攻击谩骂之类的评论一定要控评，保持网络空间的清朗，这对维护重视粉丝的黏性非常重要。不要被各种骂战带节奏。

（5）积极参与短视频大赛等B站重点品牌传播活动。可以多与个人UP主合作，确保大赛主题内容是大众都可以参与的，有利于广泛传播的。

三、全国头部市场化媒体在品牌会务方面的先进经验

    在媒体深度融合发展过程中，机构媒体普遍力图培育新的营收增长点，以化解营收模式过于单一蕴含的生存风险。品牌会务是其中的重要方向之一，再这个方向上机构媒体也具有独特的资源优势，可以从内容中不断延伸出品牌会务新领域，重要的是如何做到专业化落地。同时，应重视开发融入年轻人潮流的线下活动，积极寻求破圈，助力提升媒体自身的影响力。

（一）《中国新闻周刊》以品牌传播活动为抓手，塑造主流媒体影响力。

1. 《中国新闻周刊》概况

《中国新闻周刊》创刊于1999年9月，正式出版于2000年1月，是由中国新闻社主办的综合性时政新闻刊物。《中国新闻周刊》以“内容”为根基，立足比较雄厚的采编资源和全球网络，建立了独具特色的“全媒体整合传播服务”，将传统的广告、公关服务与新媒体平台全面对接，衍生出内容和自媒体定制、活动定制、企业社会责任服务、公关服务、广告服务等多个服务模块。

其中，《中国新闻周刊》全媒体运营中心，根据不同的定位，包括“领先的社交媒体内容供应商”“企业级自媒体定制专家”“基于权威媒体的活动服务商”“主流政经杂志发行及广告服务商”等，下设策划创意部，分管品牌宣传、会务执行。部门每年开展多项大型活动，如“影响中国”年度人物盛典、企业社会责任国际论坛、“低碳发展 绿色生活”公益展、“有意思”发呆大赛、年度创新中国论坛等，同时承办各类商业会务活动，已具有成熟的运作机制及盈利模式。

目前，《中国新闻周刊》策划创意部分为商稿撰写、品牌宣传及会务执行三大方向，团队固定成员约17人，每年举行大型活动7-8场，年营收超1000万。其较强的品牌活动传播力及多年的品牌会务经验，尤其值得同行借鉴参考。

2. 《中国新闻周刊》在品牌传播活动的先进经验

（1） 品牌活动应基于品牌诉求，立足内容，创新活动发展条件。

面对日趋激烈的市场竞争，媒体作为内容生产者，应该坚持以内容为基石，从内容延展出活动，才能展现品牌的核心竞争力，强化品牌的核心价值。

从《中国新闻周刊》的经验来看，好的品牌活动必须来自于前期积累，当你进入新的领域越早，你自然而然会更容易具有“先发优势”。这一点看上去似乎并不复杂，但关键是，进入新领域的契机，在于基于内容的延伸，在对内容有很好的把控后，会形成专业嗅觉，再交由成体系的专人带领，理清品牌需求，一步步探索新的发展方式。传统媒体认识到前一点并不难，但难在后面的落地。

（2）媒体有天然的议题设置能力，品牌活动应以议题为先。

《中国新闻周刊》作为大众媒体，拥有较强的媒体公信力，在议题设置、内容引导等方面具有天然优势。在做品牌活动时，也善于把握优势，用主题破圈，发起议题讨论，再结合形式上的创新，容易有较大突破。

例如，《中国新闻周刊》每年举办的“影响中国”年度人物盛典。在策划时，团队下好创新先手棋，以设定关键词的形式，融入到整个盛典中，每一位人物都有关键的入选理由，这样既能能呈现客观态度，又能抓人眼球。

（3）媒体创办品牌活动应抛弃刻板印象，形式更加多元、活泼。

《中国新闻周刊》作为时政刊物的典型代表，转型前的市场定位及读者风格更为偏向于严肃媒体，而线下活动采取更加多元化、年轻化的方式，有利于打破这种固有形象及刻板印象，真正带动品牌转型。

比如，《中国新闻周刊》的发呆大赛具有很强的互动性，创意最先源自于国外，周刊通过合作的方式引入进来，吸引了大批忠实参与者，顺利将此活动转变为代表该周刊年轻、有活力的品牌活动。

诸如此类的融入年轻人潮流的线下活动，成为主流媒体争相发力创新的领域。《人民日报》、新华社等传统媒体也在积极寻求破圈，通过举办国潮展、线下快闪店等手段，形成一种新的文化现象，是非常好的学习方向。

（4）活动部门应重视跨部门合作，多方整合资源。

当有大型的品牌活动时，《中国新闻周刊》往往是举全社之力，合理调动编辑部资源，发挥编辑部在内容、人脉等方面的优势，助力活动圆满成功。如邀请嘉宾时，可优先通过记者渠道，询问过往采访对象、同行等方式，获取嘉宾资源，在沟通时，借助往期联系，也更易达成合作。同时，在活动过程中，如有直播、摄影等需求，亦可借助其他团队完成。部门协同水平的高低，直接决定了会务活动的成败。

（5）考核标准不可量化，定期复盘是活动成功的关键。

品牌活动无法单纯地用标准化数据衡量是否成功，以《中国新闻周刊》的经验来看，完全追求KPI是不可取的，因为有太多不可控的因素。但在此过程中，仍有几点要素可供参考，即嘉宾邀请是否到位、活动线上传播数据是否精彩、观众到场率及现场流程把握度等。在这个基础上，定期复盘，逐步纠正，以便在下次活动中去完善、改进，以期做得更好。只要看准会务活动方向，以活动连续举办的成熟度和影响力来考量成败，是更加科学的方式。

（二）财新集团坚持做专业新闻，以大型峰会打造高端品牌。

1. 财新品牌传播人员概况

（1）财新品牌传播部人员维持在6人左右，以小团队作战为主，主要负责品牌传播类活动（区别于财新峰会等大型会议）及财新公益基金会。目前没有量化型考核KPI，但正在探索中，常见考核数据维度为财新APP的DAU（日活跃用户数量）及财新通订阅数量。

（2）财新会务部有20人左右（包括实习生）。主要打造以峰会、论坛、圆桌、对话等多种形式组成的高端系列会议活动品牌，每年举办各类高端系列活动30余场，拥有千余位顶尖发言嘉宾资源。总编辑拥有嘉宾挑选权利，即便会务部已经约定好的嘉宾资源，如果达不到要求，也会出现被否决的情况。

2. 财新品牌传播部面临的破圈生长难题

（1）财新目前深耕的泛金融领域，面向的用户群体均属于高精尖圈层，但另一方面，内容过于晦涩，专业性极强，很难触达基数最大的底层用户。目前，财新品牌部正在探索下沉市场的覆盖战略。

（2）财新传媒坚持付费阅读政策，目前没有任何计划打算开设单篇付费阅读，原因是财新判断，如果开放单篇付费，将透支财新传媒的内容价值，冲击整刊付费订阅。目前最大的“让步”是将年费财新通放开至30天月卡。

（3）财新传媒品牌传播部预算有限，如果实现不了预期收益，很难尝试高投入低产出的品牌策划。目前所有的品牌尝试都以线上或北京线下活动为主，很难有突破性的发展。

（4）内容IP太硬，难以扩大宣发。在财新坚持“新闻专业主义”的背景下，记者的新闻理想比较强大，在尝试做一些需要镜头感的项目时，比较容易和品牌会务的需求发生冲突。财新坚持渠道推广服务于内容内核，所以对记者的报道自由度还是比较宽松，能否找到各种需求之间的平衡点，有待观察，也会有很强的启发意义。

（5）财新传媒品牌传播部曾尝试和B站合作拓圈。基于B站强大的用户粘性和社区运营能力，财新品牌传播部曾仿照“极客公园X哔哩哔哩-科技大咖对谈B站UP主”模式，与B站尝试合作，拓宽财新用户群体，打入下沉市场，吸引年轻群体关注。但B站作为大型流量平台，合作态度比较强势，认为财新无法为B站提供有效的用户资源，此次合作未能落地。另外，以财新峰会为例，财新方面也认为峰会格调过高，不适宜在大众渠道投放。

3. 财新媒体融合产品探索：从音视频到线上直播

（1）财新视听音频栏目“2009-2019财新调查报道故事集”，选取财新过往十年15篇最具影响力的调查报道，包括“穿透安邦资本魔术”、“郭文贵的底牌”、“魏则西事件”等。财新视听总编辑作为节目串讲人，复盘报道流程及影响。该栏目投放网易、腾讯等多渠道客户端，采用限时免费半集的促销方式，导流用户至财新APP收费听讲。

（2）财新数据可视化实验室，由财新网助理总编辑黄晨2013年创立，财新传媒副总裁黄志集中负责开拓数据可视化实验室业务。团队由记者编辑、视觉设计师、程序员三类人员组成。除常规报道外，财新数据可视化实验室还为世界五百强和上市公司制作可视化作品，开展大量公益性的推广活动，包括数据新闻比赛、分享会、讲座、培训班、工作坊等。

4. 财新在媒体深度融合、打造品牌方面的先行经验

（1）主打峰会会员计划。

在品牌的内容辐射国内外的权威性和影响力的基础上，财新传媒邀请会员机构参加财新峰会年会、国际峰会、国际圆桌以及其他国内区域论坛。因为回馈价值较高，会员机构的认同度和参与积极性均较高。

比如，在论坛的闭门讨论中，会员企业高层可以获得核心政策解析、独家行业洞察，同时这也为商界领袖提供一个与政策制定者、行业领军者、全球机构投资者紧密互动的私人平台，帮助企业领袖进一步拓展人脉，共享资源，寻求合作，达到交叉共振的效果。此外，会员机构还享受财新传媒提供的信息服务，有机会参加课题研究。

财新峰会会员计划属于收费项目，加入会员的企业可以根据投放金额的差异，享受到不同等级的峰会服务，相当于广泛招商计划，一次性卖出集体门票，收集行业对谈资源等。

（2）坚持调性，不偏向追逐流量的大方向。

财新曾与十点读书合作，开设读书日活动；也尝试与校园合作，使用特定校园网络即可免费阅读财新通。但该动作公益性大于实际价值，且推广力度有限，参与的学生群体较少。

（3）设立公益基金会——“重大公共事件报道专项基金”。

在2020年初的抗击疫情一线报道、年中的南方暴雨洪涝灾害一线采访报道中，财新均面向所有新闻工作者开放了专项资助金通道，只需提交材料和审核公示，即有机会获得财新荣誉证书和奖助金。华泰证券、大家保险集团等公司也在基金项目中有捐款投入。

（4）积极探索线上直播。

财新曾在腾讯新闻开设直播，收获几十万在线浏览量。此外，“财新视听”在抖音的栏目上，凭借20期内容便收获110w粉丝，在初期的抖音直播中，财新一场可以卖出200多单财新通年费会员。

（5）疫情期间，财新积极尝试主办线上会议。

（6）2021年3月9日，财新主办了一场名为《2021全国“两会”财新圆桌构建双循环：经济再平衡之策》的线上会议。中央委员、全国政协经济委员会副主任、工业和信息化部前部长苗圩，全国政协常委、经济委员会副主任、原中央财经领导小组办公室副主任杨伟民，全国人大代表、联想集团董事长兼CEO杨元庆等参与，保持了论坛品牌的影响力。

（7）与世界经济论坛保持密切合作。

每年1月，财新报道达沃斯年会的采编团队有10人左右；在主会场内每年举行财新辩论，全球直播；在会场之外，还有传统的财新早餐会和CEO闭门午宴，聚焦中国议题的深度讨论。

财新未来计划在新加坡推出首届财新亚洲论坛，立足亚洲，做一个权威、坦诚和富有影响力的思想交流平台。

（三）《新周刊》的媒体融合以打造新媒体矩阵为重点，塑造品牌形象。

1. 新周刊媒体深度融合的概况

《新周刊》创刊于1996年8月18日，定位于“中国最新锐的生活方式周刊”，是中国期刊市场上最具代表性和舆论影响力的杂志之一。

近年来，《新周刊》创新整合杂志内容，全力打造新媒体矩阵，开拓渠道，品牌效益增量显著，成功实现了媒体转型。目前，《新周刊》旗下拥有新周刊APP、各类新媒体矩阵、衍生文化品牌“繁象”、跨界平台生活研究院及品牌活动等多维度产品，已成为新锐中产阶层的阅读及精神交互聚合平台，成功打入年轻人市场。

其中，《新周刊》下设的品牌运营部，已成功举办多项破圈活动，市场反应良好，对《新周刊》品牌认知度起到非常大的推动助益作用，值得同行借鉴学习。

2. 《新周刊》品牌运营部组织架构

《新周刊》品牌运营部隶属于品牌创意中心，共有四位主要成员，其中三位主要负责活动策划及执行，另外一位视觉设计师，负责把控《新周刊》所有品牌相关设计。团队不设量化考核，同时兼顾部分音视频制作及品牌舆论监测工作。

3. 《新周刊》品牌运营部优势品牌活动

目前，新周刊每年定期举办多项大型品牌活动，包括美好公益大会、企业社会荣誉盛典、中国年度新锐榜、中国视频榜、生活方式大典等，主要以榜单评选及发布的形式推出，集中在下半年举办。

美好公益大会及企业社会责任荣誉盛典：创办于2017年，关注公益慈善及发现社会创新，通过与有社会责任感的企业合作，致力于共同打造富有力量、升级品牌的企业社会责任口碑项目，是《新周刊》的招牌品牌活动之一。

中国年度新锐榜：作为“中国最新锐的生活方式周刊”和社会趋势观察家，《新周刊》一直致力于观察中国社会的进步与中国人生活方式的变迁。中国年度新锐榜的前身是始创于2001年的“《新周刊》大盘点之中国年度新锐榜”，其以“传媒观点、专家意见、新锐视角”为立意和特色，聚焦年度热点，指点文化趋势，推动潮流演变，已经成为一个独具特色的传媒榜、观念榜和文化榜。

中国年度视频榜：中国年度视频榜旨在评选并褒奖当下中国最受欢迎的视频节目、最优秀的制作人和制作机构，以及最具影响力的播出平台等，现场嘉宾主要以与电视、视频有着紧密关联的学者、制片人、平台机构从业者们为主，规模盛大。

生活方式大典：中国网络生活价值榜于2020年7月首次发榜，通过评选网络生活事件，加强了《新周刊》品牌活动的年轻化特征，对《新周刊》品牌有很强的传播推广能力。

4、新周刊品牌运营部打造重磅活动的经验总结

（1）打通编辑部资源

在嘉宾邀请上，《新周刊》从编辑部资源入手，依托编辑部过往人脉寻找出席嘉宾。在确定人选时，尽量挑选曾经有过联系或合作过的。平时可以与潜在嘉宾对象多往来走动，增加日常交流。

（2）从杂志定位出发进行话题设置和议题运营

找准品牌定位，在设定活动主题时，充分考虑品牌覆盖人群调性及想要宣传的品牌面。例如，新周刊主打年轻人市场，在活动设置时，多采用网络化、轻松化的活动方向，更有利于打开品牌市场。

同时，看中议题运营，通过核心议题引发观点讨论，并利用微博等大传播平台，适当造成话题营销事件，扩大传播效果。

（3）以网络平台助推线下活动

在保证到场率方面，新周刊通过全媒体渠道铺开，根据报名情况酌情增加或减少宣传。例如，倘若前期活动报名人数不理想，则多发微信推文及运营微博话题。如人数已到预期，可放缓宣传力度。到场人数一般会在报名人数的60%左右，可以凭此预估到场率。

现场签到方式方面，借助APP“活动行”实现多种会务功能，如发布报名招募信息、收取活动票价、活动现场电子扫码签到等，可有效解决报名端口不统一、手动人工签到效率低下等问题。

四、对媒体深度融合发展的建议

在实地调研访谈中，南风窗调研团队结合自身工作经验，对广州媒体深度融合的体制机制改革发展路径提出如下针对性建议。

1.结合自身实际开展媒体深度融合

本次调研的多家媒体机构都在深度融媒体改革中探索出了不同的成功路径，这些路径的一个共同点是均结合了该媒体自身特点和原有优势业务。

例如，财新在政经报道中积累了丰富的政商资源，可以用于高端峰会；GQ实验室背靠《智足GQ》这本时尚杂志，拥有大量娱乐圈、文化界的人脉，在创意传播上有高流量的先天优势；同样是策划会务活动，作为政经杂志的《中国新闻周刊》侧重企业和产业领域，而文化杂志《新周刊》则更加关注生活方式和大众传播。可见，融媒体工作不是将一切媒体形式糅合在一起的大杂烩，而是基于媒体原有资源的更新迭代。媒体的领导者在为自家媒体选择融媒体发展方向时，应该充分分析自身优势与不足，找寻核心竞争力，有所为有所不为。

2.融媒体改革依然要发挥既有的媒体影响力

虽然选择了不同的融媒体发展路径，但很明显，这些头部的市场化媒体在转型过程中的内在逻辑是类似的：不管是视频产品、微信公众号、品牌会务活动还是创意策划传播，这些转型都发挥了媒体在内容产品上的影响力、传播力、公信力。这与互联网时代来临之前，传统媒体的运营逻辑是相似的，只是随着新技术、新平台的涌现，媒体获得影响力的方式发生了变化。

以品牌会务活动为例，通过演讲、对话、榜单发布等形式，媒体实质上是在通过活动内容的设计，表达自身的态度与价值判断，这与内容生产是异曲同工的。视频制作、新媒体文章撰写、创意产品策划更是遵循了“优质内容赢得舆论场影响力-强大影响力换回市场认可”的商业逻辑。

3.整合媒体内部资源

在调研中，我们发现，融媒体工作取得显著成绩的几家媒体都非常重视打通内部资源，集中力量取得新业务的突破。融媒体改革不是件容易的事，要做成一项新业务，往往需要采编、运营、销售等多个部门、多个岗位的协同配合。多家媒体机构都在调研中反馈，融媒体改革是一个整合媒体内部资源、突破关键业务的过程，需要集中力量做业务突破。例如中国新闻周刊、财新和新周刊的会务活动，就需要会务团队设计和执行活动，采编团队联系嘉宾资源和全媒体宣传、销售团队对接市场资源提供资金，多个部门协同用力，最终搭建起联通线上线下、有传播可持续的品牌活动。

4.发掘年轻力量

在深度融媒体改革过程中，“90后”、“00后”的年轻人成为了核心力量。本次调研的媒体机构中，新媒体团队的核心成员基本均为“90后”，甚至在GQ、网易等互联网属性较强的媒体中还出现了许多“00后”的身影。这一代年轻人是互联网原住民，他们对互联网传播规律特别熟悉，对新媒体转型的思路也很灵活，因此在深度融媒体改革过程中，要信任年轻人，给他们舞台和机会。当然，年轻群体也存在着经验不足、稳定性较差等特点，在允许他们大胆试错的同时，也应该给他们必要的指导与约束。

5.建立市场化的激励体系

本次调研的几家媒体大都采取了市场化激励方案，新成立的传媒公司内员工的薪资收入、奖惩规定与业绩激励也是市场化的。新媒体转型过程中有许多难题和风险，需要不断的尝试和改进，对员工的责任心、积极性、创造性要求非常高。能者多劳，多劳多得，只有打造这样的激励制度，才能让员工愿意付出、敢于担责。

以《中国新闻周刊》为例，除了基本工资和工作量考核，新媒体公司总经理、新媒体主编、运营总监等参与管理的职位还会根据公司运营情况，获得奖金激励。这样一来，员工只要把自己手头该做的工作做好，绩效和奖金自然上涨，公司内的骨干就更有做事的干劲。新周刊、GQ报道等媒体的员工收入也与实际业绩挂钩，为公司做出最多贡献的，就能获得最高收益。这种收益可能还超过了媒体领导者的薪资水平。

改革就是“把激励搞对”，几家头部市场化媒体的转型之路充分证明了这个道理。

综上所述，媒体深度融合发展是一个有破有立的过程，新旧媒体不是相互取代的关系，而是迭代和升级的关系。通过人员和机制的变革，充分发挥既有优势，开拓新的成长空间，打造出新的竞争力，这样的媒体深度融合发展就是成功的。